理查德·福斯特是麦肯锡的顾问，一直从事企业生命周期的研究。查尔斯·汉迪在其名著《空雨衣》一书中曾提到过他的研究："组织应假设他们现在的战略在两到三年内一定会被替代，现在的产品周期要比以前的更短。麦肯锡的理查德·福斯特为了发现那些一直是成功的企业，在18年的时间里研究了208个公司。这些公司中，只有3个公司在18年的时间里一直保持成功。53%的公司的纪录无法维持两年以上的经营。"

    前不久，理查德·福斯特与他在在麦肯锡的同事萨拉·卡普兰出版了《创造性破坏》一书。这个书名有些陈旧的书竟然引起了很大的反响，原因首先在于这本书避免了管理学家们以前讨"创造性破"常犯的毛病：忽视"创造性破坏"的操作性，忽视这种理论在不同的组织中是如何转化为具体的实践的。
    福斯特和卡普兰发现，近年来，公司的生命周期缩短的情况已大大加剧。许多公司在短暂的辉煌后，由于突然冒出的竞争者而突然面临致命的困境。风险资本的巨增，很可能使一些小的、后起的企业成为市场的狙击手。一个公司越是辉煌，就越是把自己摆在易于受攻击的危险地带--冷枪射来，"巨人"轰然倒地。
   在今天，经营一个公司的挑战是如此之大，以致于很少有公司的领导者有精力或时间去管理创造性破坏的过程。他们即使"创造必破坏"的重要性有所觉察，但也认为那是在"必不可少"的管理活动之余从事的工作，而非公司的日常事务。
    福斯特指出，"创造性破坏"决不应是管理者行有余力后才去做的事，它应该成为日常的、必不可少的管理活动。如果管理者没有极大地关注"创造性破坏"，其他的管理活动都可能成为无用功--说不定哪个早晨醒来，管理者发现他的公司已经被市场彻底地"破坏"了。
    1984年，英特尔公司正陷入前所未有的困境。公司正面临保留还是放弃公司的核心业务--内存芯片的生产。当时的CEO戈登·摩尔问安迪·格鲁夫（后来成为公司的CEO）一个问题："如果我们被扫地出门，董事会就会找一个新的CEO，你认为这个新任的CEO会怎么做？"格罗夫的回答是："当别人把我们扫地出门的时候，我们为什么就那么甘心地离开呢？难道我们不能再走进公司的大门，做那个新的CEO可能要做的事呢？"
    福斯特认为，每个CEO都应该像摩尔一样经常问一问这个问题："如果我被炒掉了，董事会新找的CEO会怎么做？"任何一个高层管理者每个月的第一天要做的第一件事应该是：把自己开除，然后重新雇佣自己来"改正"自己犯过的错误，"修理"出了纰漏的战略。
    在  英特尔后来的情况是，格罗夫和摩尔做出了决定--虽然做放弃自己亲手开创的核心业务的确很难，取消了当时对英特尔来说是核心业务的内存芯片的生产。事后人们才知道，如果当时没有做这个决定，英特尔公司极可能倒闭了。
    在这本书中，两位作者提出了一个明确的中心主题：公司必须学会"像市场那样行动"。公司的自大自满和官僚作风，说到底是一种反市场行为。因为市场的"做事风格"就是不断实施创造性破坏--在打破旧有格局中建立新的格局，而且决不把新的格局作为目标，而是立即把已形成的新格局当作旧格局来打破，从而开始下一轮的"创造性破坏"。
    为了确保公司按市场"行为风"行事，高层管理必须持续不断地改变公司的精神模式（mental model）。成功公司的体系结构的特点是创造和破坏放在优先地位。
    两位作者引用熊彼特1939年写的一段话，作为这本书的基本主张："（价格和产出）的竞争并不重要，重要 的是来自新商业、新技术、新供应源和新的组织模式的竞争。"
   这  1话我们早已耳熟能详，但有太多的高层管理者对这段话听而不闻。
   广告业内有一句话流传很久的"定律"：一个人在真正留意一条讯息之前，他必须在此之前已经至少听到或看到这条讯息七次。同样，人们在接受一种管理理念之前，往往早已在不同的场合听到和看到这种理念--当然常常是在心不在焉甚至是在不以为然中听到或看到。众多的管理者对"创造性破坏"的思想的态度，不能不令人想起广告业中的这条"定理"。