任正非是大家非常熟悉的企业家，任正非先生提出的很多流程管理的思想正在影响着很多企业家，如削足适履；先固化、后僵化、再优化；让听得到炮声的人去呼唤炮火；从财务管理走向财经管理……等等。

      大家都知道，华为是在国内较早关注并实施流程管理的企业之一，华为通过对流程的不断优化，取得了巨大的成功，成为国内企业学习的榜样和努力追求的标杆。不论是华为最早导入的IPD（集成研发，Integrated Product Development的简称），后来实施的ISC（集成供应链，Integrated Supply Chain的简称）、IMS（整合营销，Integrated Marketing的简称），还是目前正在实施的IFS（集成财经服务，Integrated Financial services的简称），每一次流程变革在给华为经营系统带来升华的同时，也成为诸多中国企业学习流程再造的楷模。

    任正非先生在《华为的冬天》一文中提到：规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，就会按模板来做。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关模板用流程连结起来，才会使信息化管理成为现实。

      这就是任正非先生对华为流程管理经验的高度概括和总结，在任正非先生看来，流程管理的核心在于工作模板化，模板化需要规范的流程去实现，同时又需要成熟的IT系统去支撑。

      1.精简冗余

      2009年，任正非先生向华为的全体员工发出指示：让一线直接来决策！任正非先生认为，去除流程中的冗余环节，让工作流程的各个环节得到精简，是优化工作程序、提高工作效率的第一步。

      （1）发现和去除缺少价值的环节

       如果流程中各个环节结束后未能如愿以偿创造出预期的价值，那么，流程的执行也就失去了意义，执行流程只会平白地消耗资源；此时，只有删除那些冗余的流程，才能将有限的资源投入到其他流程中去，在总体上缩短流程周期。

      华为一名中层管理者说：“我现在最大的爱好之一，就是分析工作流程的网络图，每一次能去掉一个多余的环节，就少了一个工作延误的可能，这意味着大量时间的节省。这两年来，我去掉的各种冗余工作环节达70个，粗略评估一下，省下的时间达3000多个小时，也就是120多天啊！”

      （2）剔除流程中的多余环节

      充分、良好的内部控制才能保证流程输出结果的质量。不过，需要注意的是，最理想的状态并非控制越多越好，而是保证流程中“杂草不生，禾苗旺盛”。反过来，我们可以利用流程进行内部控制分析——确定一个控制目标后，根据内部控制目标来确定关键的内部控制程序，再分析这些关键的控制程序，确定是否存在重复之处，是否存在优化的可能，这样一环扣一环地分析下来，冗余和重复的环节也就无处藏身了。

      2.合并同类项

      除冗的另一种方法是合并同类项。庄子云：“丘山积卑而为高，江河合并而为大。”合并的作用不仅在于化零为整，更在于能叠加优势，消除劣势。

      在华为，如果当前的工作环节皆不能被取消，那么，管理者就会换个思路，将各个环节适当加以合并怎么样？合并是将两个或两个以上的事务或环节合为一个。例如，工序或工作任务的合并、工具的合并等。很多情况下，各个环节之间的生产能力不平衡，有的人手短缺，有的则人浮于事，忙闲不均，将这些环节加以调整和合并，往往能去劣存优，取得立竿见影的效果。

      （1）合并上下环节。将一项任务的多个环节分别交给几位执行者，可以大大加快企业内部物流和信息流的速度。但是从上一个环节到下一个环节的交接过程也可能是一次发生错误的机会。所以，为避免出现交接时的失误，可将多个环节的工作任务交由一位执行者负责。

      华为通常指定一位员工负责一个产品或服务的全过程——从下订单到发货或服务开始至结束，这些员工在服务组织中称为“项目专员”或“项目经理”，是客户与企业的单一接触点。

      （2）合并任务相似的环节。常言道，熟能生巧。任务相同或相似的环节合并，由一位执行者来完成，能最大限度地减少人力和时间方面的浪费。

      同时，由于具有整合复杂环节的功能，信息技术可以成为一个流程加速的强大工具，如果用于基础扎实的流程，信息技术能够大大增强它的能力。以数据采集、数据传送为例，华为采用机器代替部分人力数据采集工作，降低了人为差错率；而自动化的数据传送，避免了对已经存在于一个系统里的数据的重复录入，省掉数据不匹配带来的麻烦。

      3.合理排序

      任正非要求：“员工参加管理，不断地优化从事工作的流程与工作质量……改革一切不合理的流程。”

      那么，如何改进才能调整不合理的环节，保证流程的合理，达到化繁为简的目的呢？

      （1）衡量各个环节安排的合理性。华为通过“何人、何处、何时”三个问题，来确认流程中各个环节的安排是否合理；一经发现不合理之处，立即推倒重来，以使各个环节保持最佳的顺序，保证工作环节的有序性。

      ①何人：该环节由谁操作？操作技能是否娴熟？该环节是否为该员工最擅长的？是否存在岗位与员工能力不匹配的现象？如果让熟悉第一环节工作的员工从第二环节调回，可以节省多少时间？

      ②何处：各环节的操作场所之间距离远近如何？是否便于工作交接？如果将某环节的操作场所加以调换，是否可以使工作交接时间变短？调整设备仪器的摆放位置后，操作者使用起来是否更方便、时间更短？

      ③何时：从第一环节开始至最后一个环节结束的时间，包括在各个环节之间的移动时间、加工时间及由于机器故障、部件无法得到等问题引起的延迟时间分别是多少？时间安排是否过于紧凑，使员工紧张、疲劳？或过于宽松，难以在交期前完成任务？

      （2）理清逻辑顺序。工作流程中可能只有几个环节，也可能有数百个作业环节。如果对各个环节排序不当，不合逻辑，将造成工作秩序的极大混乱，无形中延长了作业时间。

      环节安排顺序是否符合逻辑、是否清晰，我们可以从以下两个方面加以评价：

      ①是否等待：一个环节完成后，作业者是否需要等待其他环节结束，才能共同进入下一个环节？

      ②是否混乱：一个环节的开展过程中 ，是否需要下一个环节完成结果的辅助。一旦出现等待或混乱的状态，必须予以调整。

      当然，华为在流程管理方面的经验远远不止这些，本文难免管中窥豹，但期望通过这些点滴让大家认识华为在流程再造方面的积淀与成就。