任何团队的建立都需要有明确的目标作为前提，下面我们就团队成长路径、团队构建原则加以说明。

      1.团队构建过程

       任何团队的发展都必须经过创立期、风暴期、规范期、运作期、解散期，这是美国布鲁斯·塔克曼提出的团队构建模型。在建立团队的时候首先需要明确团队的目标，以及实现团队目标必需的技能，同时，还需要注意的是要尽可能压缩团队创立期和风暴期的时间，并通过自己的努力使团队规范期和运作期尽可能保持更长的时间，因为一般来讲，团队在创立期和风暴期对组织的整体贡献会很小，甚至没有任何贡献，而真正能够为组织创造价值则是在团队规范期和运作期完成的。

      （1）创立期。形成阶段促使个体成员转变为团队成员。每个人在这一阶段都有许多疑问：我们的目的是什么？其他团队成员的技能、人品怎么样？每个人都急于知道他们能否与其他成员合得来，自己能否被接受？

      为使团队明确方向，团队负责人一定要向团队说明团队目标，并设想出团队成功的美好前景以及成功所产生的益处；公布团队的工作范围、工作标准、预算及进度计划的标准和限制。团队负责人在这一阶段还要进行组织构建工作，包括确立团队工作的初始操作规程，规范沟通渠道、审批及文件记录工作。所以在这一阶段，对于团队成员采取的激励方式主要为预期激励、信息激励和参与激励。

      （2）风暴期。这一阶段，成员们开始着手执行分配到的任务，缓慢地推进工作。现实也许会与个人当初的设想不一致。例如，任务比预计的更繁重或更困难；成本或进度计划的限制可能比预计的更紧张；成员们越来越不满意团队负责人的指导或命令。
　　风暴期的特点是人们有挫折、愤怨或者对立的情绪。这一阶段士气很低，成员可能会抵制形成团队，因为他们要表达与团队联合相对立的个性。

      因此在这一阶段，团队负责人要做导向工作，致力于解决矛盾，决不能希望通过压制来使其自行消失。这时，对于团队成员采取的激励方式主要是参与激励、责任激励和信息激励。

   （3）规范期。经受了震荡阶段的考验，团队就进入了发展的正规阶段。团队成员逐渐接受了现有的工作环境，团队的凝聚力开始形成。这一阶段，随着成员之间开始相互信任，团队内大量地交流信息、观点和感情，合作意识增强，团队成员互相交换看法，并感觉到他们可以自由地、建设性地表达他们的情绪及意见。
　　在规范期，团队负责人采取的激励方式除参与激励外，还有两个重要方式：一是发掘每个成员的自我成就感和责任意识，引导员工进行自我激励；二是尽可能地多创造团队成员之间互相沟通、相互学习的环境，以及从团队外部聘请专家讲解与项目有关的新知识、新技术，给员工充分的知识激励。

      （4）运作期。这时候团队成员积极工作，急于实现团队目标。这一阶段的工作绩效很高，团队有集体感和荣誉感，信心十足。团队能感觉到被高度授权，如果出现技术难题，就由适当的团队成员组成临时攻关小组，解决问题后再将相关知识或技巧在团队内部快速共享。
　　这一阶段，团队负责人需要特别关注预算、进度计划、工作范围及计划方面的项目业绩。如果实际进程落后于计划进程，项团队负责人就需要协助支持修正行动的制定与执行。这一阶段激励的主要方式是危机激励、目标激励和知识激励。

      （5）解散期。对于一些问题导向型团队或跨功能型团队而言（如研发团队、QC团队、跨部门工作团队等），团队最终解散是必经之路，这时候团队成员将注意力集中在团队工作的收尾，不再追求高绩效，很多人会表现出团队目标达成的喜悦感，但同时也会有强烈地失落感。

      当然，对于一些常设性团队就不会有解散期了。

      2.团队构建需要遵守的原则

       做任何事情都需要明确基本原则，团队构建也不例外。为了让大家对团队构建原则理解更加充分，我们先拿雁群的案例进行剖析。

      天气凉了，一群大雁往南飞。雁群南飞的过程中最常见的阵形是“人”字形，据研究，这种阵形可以让雁群的日均飞行距离比个体平均飞行距离增加71%，也就是说群体飞行距离是个体平均飞行距离的1.71倍。雁群是怎么做到的呢？

      首先，飞在“人”字阵形最前端的大雁往往是体力最好的，这只大雁在领航的同时，每一次的翅膀扇动都为后面的大雁带去向上之风，后面的大雁便可以节省体力。当领头雁感觉疲倦的时候，它就会退到阵形的最后面，由“人”字形两边的大雁交替领头，这样便可以始终让体力最好的大雁领航并保持较快的飞行速度。

      其次，如果遇到身体不好的大雁，雁群就会把它围在阵形中间，让它借助两侧的向上之风飞行，这样既不会让身体不好的大雁由于体力不支而掉队，也不会影响雁群整体飞行速度。

      还有当有大雁掉队的时候，其他大雁就会集体发出“呱、呱、呱”的声音鼓励它，同时雁群也会放慢整体行进速度，直至掉队的大雁重新回到阵形当中。

      雁群的故事告诉我们，一个优秀的团队必须要有严密的分工、团队成员之间相互信任、相互鼓励、互相搭台而不是拆台、做到技能互补、对目标要有一致的承诺，最关键的是共同分享工作成果，同创共享，让每位成员都能分享胜利的果实。

      （1）清晰的团队目标。清晰的目标是任何团队构建和运作的前提，目标可以帮助团队成员确定各项事情的轻重缓急，确定并把握核心的工作任务和关键成功要素，也可以帮助团队成员明确行为准则，同时还可以为团队成员指引方向和提供工作动力。

      （2）恰当的领导。选择并用好团队领导是团队成败的关键，一般来讲，作为一名团队领导必须具备以下特质：善于沟通、视野广阔、有合作精神、专心、有想象力、有先见之明、自信、正直、公平、公正、有勇气、敢担当、坚守承诺。

      （3）互补的技能。团队成员技能互补是团队存在的基础，因为团队成员之间必须要有清晰的分工，就如一支足球队，必须有人担当前锋，有人担当中锋，有人担当后卫，有人担当守门员，缺一不可。同理，在一个企业组织当中，有些人负责运筹帷幄（战略与决策），有些人负责遇水架桥（研发与制造），有些人负责决胜千里（市场与营销），还有些人负责垫后（客户服务）等。

      （4）相互信任。西蒙·斯涅克在《从“为什么”开始：伟大的领导者如何激励每个人都行动》中提到：“团队不是一群一起工作的人，而是相互信任的一群人”。

      高效的团队，成员之间一定是相互“搭台”的，而非相互“拆台”的。高绩效的团队要求团队成员必须用语言和行动来支持其他成员，同时在表现自己才能的同时，也要践行和坚守团队的核心价值主张。

      著名管理学家大卫·迈斯特尔用一个方式式阐述了他对信任的定义，信任度=（可信度+可靠度+亲密度）/自我定位，可以看的出来，团队之间的信任，既要求每个人在团队中拥有很高的可信度，又要求每个人在其他团队成员心目中是一个可靠的人，同时团队成员之间还有密切的工作关系。

      （5）一致的承诺。团队的高效运作一定要取得全体成员的一直承诺，团队承诺必须坚持明确、力所能及、共识和潜力挖掘的原则。

      （6）开放的沟通。团队领导必须为团队创造一个便于沟通的环境，鼓励成员之间坦诚沟通，因为团队在运作的过程中势必会涉及目标确认、资源协调、计划修正等一系列问题，而这些问题则需要不断地沟通得以解决。

      （7）分享成果。清晰定义团队工作成果，并根据个体的贡献进行客观公正的评估和激励，同时建立以团队整体为基础的绩效评价体系也是必不可少的。

      （8）有效的组织结构。不同团队的目标不同，工作模式有异就注定了不同团队内部的组织结构是千差万别的，团队在选择组织结构的时候，必须考虑有利于不同技能成员的角色定位，必须考虑有利于团队和个人学习，必须有利于明确个人和团队责任，必须有利于培养团队成员的责任感，必须有利于团队目标的顺利实现。

       3.团队构建实践

      一提到团队，大家会在第一时间想到军队，看着他们整齐划一的步伐，训练有素的纪律，为人民服务的精神以及舍身忘我、视死如归的气概……让每个团队领导者都想将自己的团队打造成像军队那样“特别能吃苦，特别能战斗”！

      （1）明确团队使命和愿景。在前面讲企业发展战略的时候我们曾经提到使命与愿景，其实大到一个国家、一个企业，小到一个部门，都是一个团队，企业各级管理者都需要带领一个团队进行工作，这就需要各级管理者为自己所带领的这个团队建立使命、描绘愿景。

      在我们身边有很多优秀的组织，他们的使命和愿景非常有凝聚力。大家都熟悉的宗教组织，就是建立了良好的愿景使追随者们如此虔诚；还有大家都知道的军队，这是一个非常有使命感的组织，自从入伍的那天起，所有军人都知道自己的唯一使命就是保家卫国；奥运代表团也是一个极具使命感的组织，所有运动员都知道拿金牌为祖国争光。

      其实，任何团队都需要清晰的描绘自己的愿景和使命。关于这一点，在保险、证券等金融行业的销售团队就做得非常好，他们会给每一个组织起一个极富激励性的名字，如阳光团队、天狼团队、雪豹团队、亮剑团队、钢七连，等等，然后描绘团队的愿景，这样一来，团队的战斗力一下子就起来了。

      （2）营造团队氛围。企业讲文化，团队谈氛围，其实本质是一样的，文化和氛围就像一道润滑剂，它可以帮助组织内部缓解工作气氛，建立积极健康的工作环境。

      不同的团队可以建立不同的氛围，研发团队需要建立科学、踏实的工作氛围，营销团队需要建立狼性、进攻的工作氛围，财务团队需要建立严谨、务实的工作氛围，服务团队需要建立热情、耐心的工作氛围，但不论如何，每个团队都应该根据自己的使命及特点，在不违背企业整体文化的前提下，塑造和建立适合自己的团队氛围。

      （3）设定团队方向与目标。对于企业而言，战略和年度经营计划确定了发展方向，所有员工只要按照既定的发展方向努力就可以了，但对于一个团队来讲，可能没有明确的发展战略，但团队必须清晰回答自己努力的方向什么，是解决特定问题（问题解决型团队）？还是跨部门协同（跨功能型团队）？抑或是寻找及实践解决问题的方法（自我管理型团队）？

      另外，除了设定团队发展方向后，还需要进一步明确团队目标，这些目标既包括财务目标，也包括客户服务目标，还包括内部流程运营效率目标以及员工成长与发展目标。

      （4）规范团队分工。一提起团队，大家都会想到团队内部的分工问题。是的，分工对于团队而言是非常重要的。试想一下，一个没有明确分工的团队，那将是一个什么样的场景！

      任何一个团队，都需要建立自己的组织结构，设置几个岗位、每个岗位设几个编制、每个岗位需要什么样的任职要求、由哪位员工来做更合适……所有这些工作，都需要团队成员共同思考清楚的。因为团队不是拥有职位的一群人，而是聚合在一起的个体，团队中每个人扮演相应地角色，并且彼此理解、相互尊重。

      根据英国霍特国际商学院教授迈克·布伦特和阿什里奇商学院教授菲奥娜·爱尔莎·丹特的团队角色导向理论，团队角色分为关系导向、行动导向、分析导向、过程导向、专家导向、创意导向共六种，这六种角色在团队中承担不同的职能，保证团队目标圆满完成。

      （5）统一团队行动。统一行动是确保团队目标实现的关键，团队的整体运作就如“三人四足”或“十人十一足”游戏那样，任何一个环节出现问题都会导致游戏失败，因此统一团队思想、统一团队行动也是至关重要的。

      （6）评价团队业绩。中国有句古话：一个中国人，一条龙；三个中国人，三条虫。当团队很小的时候，团队组织绩效很高，随着团队规模的增加，团队组织绩效越来越低，正所谓：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。一个和尚的时候假设他的绩效为1；两个和尚的时候整体绩效还是1，但人均绩效就变成了1/2；三个和尚的时候整体绩效则变成了0。这就需要在团队内部建立一套完善的业绩评价体系，确保不能让A级选手吃亏，也不能让C级选手混水摸鱼、滥竽充数。