“因岗设人”– 首先设立岗位，根据岗位需求配置人才填补该岗位。
“因人设岗” – 根据现有人员的能力水平设立岗位。
在一家制药公司的年度人力资源规划会议上，高级经理们在会议室中落座。营销总监问到“我们是否应该设立一个品牌经理岗位? 许多制药公司都有这个岗位。”一旁的人力资源总监回答道：“我们目前没有有经验和合格的人选来填补这个岗位。同时，在市场上也没有太多候选人。即便我们能够招聘到这样的人，价格也会非常昂贵。在现在的成本限制下，恐怕我们负担不起这么高的价格。可能我们应当在当前公司结构下先 设立一个助理品牌经理岗位。”
这是在企业中典型的岗位设置讨论。美世人力资源咨询公司与在华的跨国公司和中国本地公司的合作中经常遇到客户提出这样的问题：
企业应当仅仅根据业务需求而设立岗位?
还是企业应当根据员工目前的能力现状而设立岗位?
当然，要给出完美的回答并不容易。有些人认为，西方企业的领导人偏向于采取第一种方法，而中国本地企业的领导人则偏向于第二种方法。当然，其中确实有文化的因素在发挥作用。但是我们看到，既便在处于不同文化背景下的企业内部，两种方法并行不悖。以下，我们详细讨论一下这两种方法的运用。
总体原则:
在多数情况下，企业应当根据业务模型及支持该模型的组织结构来设立岗位，随后为该岗位提供一个合格的在职人选。
当企业有一些非支持性业务需求时，根据人员能力设立岗位也是一种可以被接受的做法。
无论采取哪种方法，岗位和人员之间应该有良好的匹配。
让我们更为详尽地分析两种做法的细节，同时探寻某些挑战和最佳操作方式。
“因岗设人”---根据需求设计岗位并配置人员。
企业类似于一台大型机器。岗位是机器的零部件。设计岗位的过程类似于机械设计工程师设计机器。一个特定岗位应具备其自身价值 (岗位目的), 连接 (联系网络), 参数 (任职资格)和职能（职责与责任）。 —— 摘自美世3P模型。
在一个流程导向的企业内，岗位设计需要对业务和运营流程进行详尽审查。人力资源，企业战略和业务流程的专家都需要参与岗位设计的过程。在企业内，岗位根据职能序列 (例如，财务、运营、营销，等等)来进行设计，岗位的职能应设计支持企业目标的实现。 此外，还有其他类型的岗位设计模型，但重点是，岗位设计是结构规则的结果(结构来自业务战略)。
挑战
人力资源从业者在岗位和企业的再设计过程中面临着极大的挑战。 “我们销售和营销部门的编制在岗位重新设计后增加了30%”。一家中国电信公司的人力资源经理抱怨说。“经理们在利用新的组织和岗位结构为增加部门编制而讨价还价。对此我们并没有什么好的控制办法”。这一挑战十分普遍。经理们可能混淆了“岗位” 和 “编制”的概念。某些经理设立岗位的目的只是为了从人力资源部门争取更多的人手。如果企业没有相关劳动生产率指标来帮助评价的话，这种现象对企业而言是有害无益的。
此外，我们也看到了其他的一些挑战:
岗位设计过程中没有充分考虑企业当前的人员情况;
企业没有配备足够的人才来实现所谓“完美”的组织结构的设计;
在缺乏具体标准的情况下，岗位由部门经理自行设立，但他们在人力资源方面知识和技能缺乏;
人力资源专家由于缺乏对一线问题和需求的了解，无法确定是否需要设立某一岗位。
以上这些问题都是CEO们期望其人力资源专家帮助他们解决的 “执行性问题”。新经济时代中的人力资源专家正在成为CEO的 “左膀右臂”。 一家地区性化工集团的CEO说: “我需要我的人力资源团队从一线的角度去考虑问题和采取行动。他们需要成为更为强有力的领导者，以帮助企业在中国的发展和成功。”
最佳实践
根据我们帮助各类企业设计并实施其人力资本战略的经验，我们在此提出以下有建设性的指导意见:
设立基于岗位的劳动生产率指标，使经理能够评估人力资本投资在劳动生产率上的回报;
任命一个跨职能小组进行岗位设计;
制订有效的人员配备计划，确保新的岗位能够填补;
制订培训和发展计划，提供强有力的支持;
制订过渡和沟通计划，并严格遵守;
保持奖励结构的灵活性，以支持企业变革;
在快速增长的经济中，快速的变化不可避免。
“因人设岗”—根据个人能力设立一个特定岗位的做法
企业经常在较高岗位层次，为了特殊原因而采取这种做法。某些企业也在较低岗位层次采取此做法。有些中国的企业，特别是国有企业，不具有裁减人员的完全自主权，他们有时仅仅为了安置冗员而设立岗位。具有西方管理背景的公司不会为了承担同样的社会义务而保留员工，因而采取完全基于岗位的体系不那么困难。但是许多中国公司现在正在一个更为“员工导向”的文化和环境中，逐渐采取基于岗位的体系。
当然，人力资源问题是复杂的，不存在“非黑即白”的答案，在目前的中国劳动力市场中尤其如此。某些人才很稀缺，尤其是管理和技术人才。获得并保留这些人才会使公司更具有“创造力” 。但是，为了保证有效，我们建议企业在特定原则和条件下做出“因人设岗”的决策，同时需要进行审慎的考虑:
企业处于剧烈变革过程中，可以引入人才，特别是领导人才以积极主动地支持变革;
在详尽计划下引入稀缺人才，可以首先引入人才，随后填补合适的岗位;
可以考虑为骨干人才的继承和发展而设立临时岗位;
国有企业中，为吸纳冗员而设立临时岗位是可以接受的。但是，应当具备替换计划以逐步减少或者消除这种情况的发生；
当时间、人数、项目难度和时间不可预测时，要求企业具备“人才库”为项目提供人员时可以使用上述方法。
“因人设岗”应当在业务需求超出企业结构框架范围的情况下使用。企业应当在例外情况下谨慎采用“因人设岗”的方法，应具备明确定义的目的，以免对绩效成果产生无意的负面影响。
挑战
一家银行业服务公司的人力资源经理对他的总经理说: “在新的战略规划部中，我们有一个新岗位，名为 “战略规划经理”。根据需求，此经理应能够帮助高层管理团队制定战略性业务计划。他应当能够评估投资计划，同时为管理高层提供好的建议。” 总经理回答说: “恩，很好! 我们需要这个岗位。但是谁可以担当这个岗位？我在考虑Tony, 他非常聪明，潜力很大，虽然他对战略规划一无所知。好。我们就这么做吧。让他当战略规划副经理。我们可以从外部招聘一个战略规划经理。你觉得怎么样?”
人力资源经理笑了笑，但是没有对总经理说什么。至少，在此阶段，他没有充分的理由说“不”。现在他又需要在这个部门再增加一个人的工资成本了。
这个例子说明了要实施一个“完美结构”有时很困难。同时也说明了人力资源经理为什么需要在向高层提出新的组织或岗位建议时做好充分准备。企业通常还会面临以下的这些挑战:
因人设岗可能导致业务的战略性漂移;
为解决复杂的“人事”问题所设立的岗位数量超过所需;
为这样一个“新岗位”确定职责和绩效目标很困难;
新建岗位与企业其他岗位很难融合;
给企业带来额外成本。
最佳实践
当然，这些都是每天都会遇到的一些挑战，有什么最佳实践可以帮助解决以上的问题呢？以下是其中的一些做法：
制订一套原则，引导与控制“应人设岗”的岗位设计决策:
制订一项计划逐步撤消临时岗位;
制订一套严格的绩效管理流程，同时与企业目标保持一致;
采用一个专家小组对特殊情况进行审查;
同时采用两种做法需要智慧和艺术
“根据我自己的管理理念, 我想说应该把二者结合起来。对于一个特定的岗位职能，总是有一个业务和职能需求，通过人员进行培训和发展，以使员工能够匹配该岗位的要求。 有时使一个岗位去适合一个个人也会得到很高的价值。” Jimmy – 汇丰银行香港分行副总裁
“这个问题没有简单的答案。我们在大多数情况下使用基于岗位的人员配备方法。有时，会有很好的理由需要应人设岗。在最近几年，我们确实在改进。在最近的回顾中，我们仍然有两个特殊的案例。” 高丝化妆品公司中国分公司副总裁－金健明
在详细分析了“因岗设人”和“因人设岗”两种方法，同时获得了总体原则后，企业仍然需要做出他们自己的明智选择，以决定在什么地方，什么时候采用哪种方法。在实际中操作中，每家企业都共同使用这两种方法。管理层的责任在于确保在人和岗位之间实现最佳匹配。某时，它所要求的艺术性比科学性更多。