结合多年的咨询实践经历，我们将中国企业的管理现状总结为：
一、抽风运动
在过去10多年中国企业追逐管理的过程中最典型的就是抽风运动了，粗略总结一下，我们认为，过去10多年中国企业至少“抽”过5次“风”：
1.成本管理风： 就如当年的“工业学大庆，农业学大寨”一样，中国企业的抽风运动是从1993年8月23日《国务院办公厅转发国家经贸委关于学习邯郸钢铁总厂加强管理的经验进一步抓好扭亏增盈工作报告的通知》开始的，其实邯郸钢铁的经验是一种简单的目标成本管理，具体做法如下：
（1）以市场可以接受的产品价格为基准，考虑国内先进水平，本单位历史最好水平和可以挖掘的潜力，提出目标利润；然后据此倒算出企业必须控制的成本，即目标成本。目标成本=该产品的市场价格—目标利润—总厂应摊的管理费。
（2）将相应的目标成本和目标利润在全公司的范围内层层分解到分厂，车间，工段，班组直到工序，以此作为各级的工作目标，也是公司对各级进行考核奖惩的依据。
（3）实现“成本否决”的奖惩制度，即完不成成本指标，别的工作干的再好，也要否决全部奖金，以成本和效益决定分配和对干部业绩进行考评。
现在回过头看看，其实邯郸钢铁所谓的目标成本管理经验也不过尔尔，但在当年那可是被中国企业视为管理中的葵花宝典，据当事人回忆，当年每天到邯郸钢铁参观学习的人，少则几十、上百，多则上千，时至今日，透过有些文字记载和图片，我们依旧可以看出当年“游人如织”的场面。
其实，成本风在中国企业一刮就刮了10多年，从邯钢的目标成本管理、到海尔为每位员工建立一张财务报表，再到《砍掉成本：企业家的12把财务砍刀》，可以说是一脉相承。并在此基础上诞生了诸如消灭利润黑洞、拧毛巾等成本控制理论。
但是我们不仅要问，在企业管理中难道成本管理有如此重要吗?问这个问题，我们不是否定成本管理的必要性，但经营企业，我们一定要搞清楚，究竟是做“加法”重要，还是做“减法”重要？做“加法”就是不断提升企业的经营规模，提升经营质量，而做“减法”则是通过不断压缩成本和费用，提高企业的利润回报。
很显然，简单的“减法”是有局限的，因为大家会发现，在企业中，很多成本和费用是不能“减”的，特别是人工成本和不可再生资源性原材料成本，不仅不能“减”，而且还要逐年“增加”才行。
既然如此，为什么“成本风”居然一刮就刮了10多年，而且可以预见的是，这阵风还会继续呼呼的刮，悲哀！
2.现场管理风：国人熟悉并开始重视现场管理，可能很多人是从海尔集团提出的OEC（日清日高）、6S大脚印开始的，从此，海尔便又成为了第二个邯郸钢铁，客似云来，一时间现场管理又成为了一股吹遍大江南北的强劲台风。
其实，早在海尔提出OEC之前，丰田的管理体系和经验就已经被全世界炒得沸沸扬扬，大有并吞八荒之意，囊扩四海之势。一个“JIT”，让全球的汽车行业的头头脑脑们趋之若鹜，大有恨不得马上掌握在手，立即投入自己企业管理，并要立竿见影，通过它创造非凡的利润。
同时JIT也渗透到了企业各行各业，记得在2004年我在广州番禺为一家耐克的OEM工厂做咨询项目的时候，该公司也在同步推行JIT管理。
但不知道大家发现没有，丰田公司在全世界范围内频频召回已售汽车，据不完全统计，从2007年10月至2010年，丰田在包括美国、日本、中国等全球范围内共召回车辆超过1000万，车型几乎囊括了丰田在产所有车型，包括凯美瑞、RAV4、卡罗拉、汉兰达、亚洲龙、普锐斯、ES350、雅力士、威驰、卡罗拉、兰德酷路泽、皇冠、锐志、雷克萨斯、Matrix等，召回原因包括：油门踏板故障隐患；脚垫滑动卡住油门；电动窗主控开关发热、短路；碰撞时SRS车侧气囊不能正常打开；安全带系统故障；电动转向机电机轴面工艺问题；电动车窗螺丝松动；燃油管泄露隐患；全天候脚垫阻滞加速踏板……我不是汽车专家，也不懂得太多关于汽车的专业知识，但就以上的数据和丰田公司自己的管理结果来看，我对丰田引以为傲的JIT不敢恭维。
我们一起看看JIT的本质吧，精益生产的概念来源于丰田生产方式（Toyota Production System 简称TPS）。丰田生产方式萌芽于上个世纪50年代，当时日本经济还未从战争的废墟中完全复苏，丰田公司正面临着破产的危机。这时丰田公司创始人丰田喜一郎，在吸收了美国福特生产方式经验基础上提出了“准时制”的思想，在大野耐一等人推广下，经过20年的改造、创新和发展，使丰田生产方式逐渐成熟，1990年麻省理工学院沃麦克教授等人撰写了《精益生产方式——改变世界的机器》一书，对丰田取得的成功经验进行总结，提出了精益生产（Lean Production）的概念。1996年沃麦克·丹尼尔又与T·琼斯、詹姆斯·P合著了《精益思想（Lean Thingking）》，该书总结了由大量生产过渡到精益生产所要遵循的原则，进一步阐述了精益生产的思想内涵。至此，JIT管理思想逐渐成熟。
其实，说穿了所谓的JIT只不过是大的汽车制造商欺压供应商并将之上升到理论化高度的一时之尚罢了。我们来看看JIT的一个典型做法：很多人都听说过丰田的车间有很多门，那不是为了安全需要，万一有事故时工人门逃生用的，而是专门留给供应商的： 当丰田需要某一部件时，它会通过联到供应商的电脑下单，限供应商在几时几分将某编号的零件部件多少数量送到几号门，而丰田给供应商电脑中显示订单的是它的另外一个大名鼎鼎的“看板”系统。大家看看，所有的资金占用，仓库占用，物流费用全部非常高明地用JIT理论转嫁给了供应商。
既然以JIT为代表的现场管理都不能让该理论的提出者丰田公司享受到切实的利益和良好的产品表现，那又怎么指望去帮助其他企业解决问题呢？
我们认为，现场管理固然重要，但它绝对不能成为企业解决现场及生产问题的唯一手段。
3.学习风：彼得•圣吉的代表作《第五项修炼－－学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，该书1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖并被《哈佛商业评论》评选为在过去75年中影响最深远的管理书籍之一，圣吉本人也于同年被美国《商业周刊》推崇为当代最杰出的新管理大师之一，从此世界范围内又刮起了一场“学习风”。
如果没记错的话，“学习的春风”刮进中国企业的时候，已经是21世纪的事情了，记得2000年左右，该书的中文版正式发行，从此便诞生了诸如学习型企业、学习型社会、学习型政府、学习型团队、学习型城市、学习型社区等的“学习型××”，甚至很多学校也打出了“学习型学校”的口号。
很多企业管理者很快便津津乐道于“温水煮青蛙”、“啤酒游戏”当中，其实，我觉得中国人自古就有好学的传统，古人云：活到老，学到老；温故而知新……学习本来就是一个人一生都必须做的东西，人不学习犹如逆水行舟，不进则退。况且面对日新月异的时代，我想没有人甘愿落后与OUT。那我们为什么还要将学习凌驾于如此之高的位置，我不否认《第五项修炼－－学习型组织的艺术与实务》是一本好书，我也非常认同书中提到的团体学习的方法和作用，我个人也看了很多遍，也从中收获颇丰，但要把学习变成一个企业、一个社会、一个团队的主导价值观，我个人觉得还是有待商榷。
4.精细化管理风：曾几何时，精细化管理在中国企业又刮起了一阵旋风，记得2003年左右，关于精细化管理的话题基本上是每位管理者的口头必谈话题。
精细化管理的缘起最早要追溯到科学管理之父——泰勒的年代，1911年，泰勒发表了《科学管理原理》一书，这是世界上第一本精细化管理著作。
其实，通过对精细化管理思想的分析，我们不难发现，精细化管理更加强调的是细节，要求企业要对每一个细节都要严格执行，就像海尔当年提出的：什么是不简单？把每一件简单的事做好就是不简单；什么是不平凡？能把每一件平凡的事做好就是不平凡。
但不知道大家有没有注意一个问题，任何的管理都需要投入和成本，企业的经营是需要计算投入产出比的，如果我们发现企业的投入远比产出大的时候，试问，还有几个企业盲目地去追求细节和精细化管理呢？这就是我们平常所讲的精细化陷阱。
所以，我们需要在这里提醒大家，精细化管理的思想是非常好的，但千万要记住，不能陷入以下精细化陷阱当中：
（1）数字陷阱：精细化要求数字说话，但如果过于迷信数字，强制定量化，往往会被数字假象所迷惑，就会造成与真实情况有出入，进而导致战略决策的失误。关于这一点，我深有体会，因为之前帮助很多企业推行绩效管理的时候，企业总期望能都对每个部门、每个岗位、每项工作都能做到量化评估，但往往受制于企业的管理基础。如果企业盲目的追求绩效的量化管理，势必会增加额外的工作岗位去承接这些工作，造成极大的浪费，但同时也很难看到效果。
（2）表象陷阱：某些企业为了某种目的，将其做为某种手段而使用，导致为了目标而目标，最终造成员工不择手段地追求目标的恶果。因为精神实质未抓到，强调细枝末节贻害无穷。
（3）效率陷阱：过度追求精细化管理，结果导致一些可以省略的步骤就变成不可缺省，致使效率降低。因此精细化管理有一个 “度”的把握问题，而这个把握取决于决策者对实际情况的把握能力以及自身的经验与知识。
关于这一点，我们在帮助很多企业进行流程体系优化的过程中经常会遇到，企业总是期望对流程的每个步骤、每个环节都能明确和细化，但往往会发现，流程规定的越详细，企业的效率就会越低。那么如何才能保证流程明确，但又不能降低流程效率呢？这就是我们在做流程优化的时候需要把握的问题，也就是流程刻度设计的问题。流程刻度过大，步骤界定不清楚；反之，流程刻度过小，流程会变得极其复杂和低效。
（4） 次序陷阱：精细化管理涉及到企业经营管理的全部内容，而这些内容中又有轻重缓急之分，这与企业现状密切相关。如果急于求成，全面推进，很可能适得其反。因此，应该把精细化管理当作是一项长期、系统的工程。不管采取何种方式，都需要统一规划，分步实施，不能要求一步到位，而只能是步步为营，循序渐进，才不会半途而废。
（5）执行陷阱：看似设计完善的精细化管理细则，却难以得到良好的实施，只能停留在纸面上、口头上。问题的关键就在于其操作性设计得不尽合理，没有充分考虑到人的因素。往往是执行人因能力不足，无法保障，而不愿意执行推进，怕麻烦，怕得罪人。
我们发现身边很多企业在内部管理上花费了很多的时间和精力，建立了大量的流程和制度，但流程和制度的执行效果很差，什么原因？就在于制定流程和制度的人没有站在流程和制度执行者的立场上去思考。
（6）成本陷阱：推行精细化管理要付出大量的人力和资金成本，我们必须考虑投入产出比。如果不进行仔细的研究，不深入分析推进的目的，就有可能陷入为精细化而精细化，不计成本，不计收益，造成资源的大量浪费。
5.标准化管理风：在中国企业管理中，还曾有一股风刮的比较猛，那就是标准化管理。当时企业强调建立包括技术标准、管理标准、工作标准、原材料标准、零部件标准、工艺和工艺装备标准、产品标准等在内的一系列标准。
标准化管理是企业制度化的最高形式，可运用到生产、开发设计、管理等方面，是一种非常有效的工作方法。一个企业能不能在激烈的市场竞争当中取胜，决定着企业的生死存亡。企业的标准化工作能不能在市场竞争当中发挥作用，这决定标准化在企业中的地位和存在价值。
标准化管理的出发点是好的，它要求企业制定好能确切反映市场需求，令顾客满意的产品标准，然后保证产品获得市场欢迎和较高的满意度，解决占领市场的问题；同时建立起以产品标准为核心的有效的标准体系，保证产品质量的稳定和生产率的提高，使企业能够占稳市场，不至于刚占领市场，由于质量不稳退出市场；最后把标准化向纵深推进，运用多种标准化形式支持产品开发。使企业具有适应市场变化的能力即对市场的应变能力。
但在实际工作中，我们往往发现，企业在制定标准的时候举全公司之力，甚至有些企业斥巨资引进外部机构，一旦标准制定完成便高高挂在墙上，抑或锁在领导的柜子里，正所谓，标准制度上墙，员工变成文盲。
另外，企业在实施标准化管理的过程还发现，标准是死的，但管理的对象、环境是时时刻刻都发生变化的，企业期望用“死”的标准去管理随时变化的对象显然是不合适的。
二、盲目跟风。盲目跟风是对这么多年中国企业管理进程的真实写照，下面我们用具体的案例加以说明。
三、支离破碎。我们发现很多中国企业的管理体系基本上都具备以下特征：
1.打满补丁。在中国有句老话，新三年，旧三年，缝缝补补又三年。很多中国企业的管理体系正如上面这句话，原来人们的衣服破了个洞，在上面打个补丁，后来补丁又破了，再在原来的补丁上打个新的补丁。我们把这种管理体系就称之为“打满补丁的管理体系”。
2.残缺不全。我们通常讲，企业的管理体系必须涵盖企业运营的各个层面，但在实际管理过程中，我们往往会发现在很多环节既没有相关流程指引，也没有制度规定，更没有任何官方的指导意见，全凭员工的个人理解去做，而且在做的过程中每个人的理解又不同，做事的方法也是千奇百怪的。
3.不成体系。我们一再强调，企业的管理一定要成体系，但在现实当中我们会发现很少有企业的管理是成体系的。关于这一点，在我们之前咨询的上百家企业已经得到充分的证明和验证。
4.东一榔头，西一斧子。中国企业的管理现状还有一个典型的特征就是东一榔头，西一斧子。这与我们在前面分析的“抽风运动”有必然的联系，企业今年搞品质管理，明年搞品牌建设，后年搞流程、搞绩效……每年的管理重点不同，而且不连续，最终造成“四不像”，甚至畸形的管理体系。
四、参差不齐。企业的管理体系犹如木桶原理，是不允许出现“短板”的，企业管理上的短板，往往会造成巨大的利润黑洞和经营风险，但在中国，往往会出现这种情况，这个老板是做技术出身的，那么老板会对技术的管理非常重视，那个老板是做生意出身的，那么他就会对销售管理体系建设很感兴趣，结果造成企业各个业务线条的管理水平参差不齐。